Marketing et stratégie – Développement entrepreneurial

 Les 22 lois du marketing

I have been impressed with the urgency of doing. Knowing is not enough; we must apply. Being willing is not enough; we must do. –Leonardo da Vinci

En marketing comme ailleurs, il y a des lois fondamentales qui font le succès ou l’échec des entreprises, même les plus importantes.

• Le premier occupant – Plutôt le premier que le meilleur
• Catégorie – Si vous n’êtes pas le premier de votre catégorie, créez-en une nouvelle où vous serez le premier
  L’esprit – Ce qui compte, c’est d’être le premier dans l’esprit des clients
• Perception – Le marketing n’est pas une bataille de produits, mais de perceptions
• Convergence – L’approche la plus efficace est de s’approprier un mot dans l’esprit du client

 

• L’exclusivité – Deux marques ne peuvent prétendre au même mot dans l’esprit des clients
• L’échelle – Vous devez adapter votre stratégie à la position que vous occupez sur l’échelle mentale des clients
• Dualité – A long terme, tout marché se réduit à un duel entre deux concurrents
• Opposition – Si vous voulez prospérer en seconde position, vous devez établir votre stratégie en fonction du leader
• Division – Avec le temps, une catégorie se divise en 2 catégories, qui à leur tour se divisent…

• La durée – Les phénomènes de marketing doivent se juger dans la durée
• Extension – Les marques doivent résister à l’incoercible tentation d’étendre leur territoire
• Sacrifice – Pour gagner, il faut savoir se fixer des limites
• Attributs – A chaque attribut correspond un attribut opposé, tout aussi efficace
• Sincérité – Péché avoué se transforme en vertu…

 

• Voie unique – Dans chaque situation, il n’existe qu’un seul angle d’approche qui permette d’obtenir des résultats significatifs
• L’imprévisible – A moins de dicter leur planning à vos concurrents, renoncez à prédire l’avenir
• Succès – Le succès rend arrogant, et l’arrogance mène à l’échec
• L’échec – il faut savoir faire la part de l’échec
• La fièvre médiatique – La véritable portée d’un évènement est souvent inversement proportionnelle à celle qui le lui donnent les médias

 

• L’accélération – Les programmes fructueux ne reposent pas sur des modes, mais sur des tendances
• La loi des moyens – Trouver les moyens de ses idées – là est la question!

 

L’innovation stratégique

What ever the mind of man can conceive and believe, it can achieve. Napoleon Hill

Introduction

L’innovation stratégique ne consiste pas à seulement s’améliorer en continu, mais plus dans la faculté de réinventer les bases de la compétition dans une industrie existante et même de pouvoir réinventer de nouveaux secteurs d’activité, réussir à changer les règles de la compétition dans une industrie.

L’avantage en le faisant est de devenir le maître du jeu.Il ne faut donc pas se cantonner à s’améliorer, il faut apprendre à changer les règles du jeu. Pour y réussir, voici les 3 clés de l’innovation stratégique.

Les 3 clés de l’innovation stratégique

1. Soyez juste en avance sur les tendances mais ne soyez pas pionnier pour éviter les premières flèches.
2. Assurez-vous qu’il y a des avantages potentiellement illimités dans l’innovation considérée.
3. Utilisez les 5 actions pour innover dans une entreprise en favorisez la nouveauté :
   1. Voix : les nouvelles personnes favorisent l’innovation.
   2. Questions : vous aurez de nouvelles réponses et focus.
   3. Perspectives : pour trouver de nouvelles opportunités.
   4. Passions : pour engendrer la motivation et la découverte.
   5. Expériences : pour permettre de nouvelles idées et solutions.

Tony Robbins propose de considérer et de répondre à 9 questions pour favoriser notre innovation stratégique.

9 questions pour favoriser l’innovation stratégique

1. Dans quel business sommes-nous réellement ?
2. Pourquoi réussissons-nous ?
3. Qui est réellement notre client ?
4. De quoi a réellement besoin notre client dans les 5 prochaines années ?
5. Si nous devions recommencer notre business aujourd’hui et maximiser notre impact et notre profitabilité, que ferions-nous ?
6. Quel canal de distribution n’utilisons-nous pas (efficacement) ?
7. Quelle technologie n’utilisons-nous pas (efficacement) ?
8. Avec quelle identité désirons-nous que nos clients nous associent ?
9. Si nous devions créer une nouvelle industrie, quelle serait-elle ?

 

L’innovation de rupture

Il n’existe rien de constant si ce n’est le changement. -Bouddha

 

Il existe deux sortes d’innovations: 

• Les innovations de maintien – Qui sont des améliorations apportées à des produits existants et en augmentent la performance dans des proportions traditionnellement validées par la majorité des clients. Elles rendent les produits et les services déjà en place meilleurs.
• Les innovations de rupture – Ces innovations changent la proposition de valeur. Initialement les innovations de rupture dévaluent les produits ordinaires mais offrent des avantages de coût et de facilité d’utilisation. Elles causent des changements radicaux dans le marché.

Les clients pour l’innovation de maintien sont les clients majoritaires d’ une entreprise. Ils ne sont typiquement pas intéressés par l’innovation de rupture. Les clients pour l’innovation de rupture se situent généralement dans une frange minime du marché, ou peuvent même ne pas en faire partie du tout.

Bien que les innovations de rupture commencent leur attaque de vente au bas de l’échelle du marché, elles en remontent rapidement toute la chaine.

 

Ressources, Processus et Valeurs

Les ressources sont les avoirs qu’une compagnie contrôle, les processus sont sa manière de travailler et les valeurs sont les critères qu’elle utilise pour prendre ses décisions.

Collectivement, ressources, processus et valeurs déterminent la manière dont une compagnie évalue une opportunité et y répond.

L’un des avantages les plus importants et les plus compétitifs de l’innovation de rupture est qu’il ne présente pas d’intérêt, pour les compagnies établies, d’essayer de rivaliser sur le marché que le novateur de rupture a ciblé.

D’autant plus que la technologie de rupture est généralement moins puissante, moins sophistiquée ou moins fonctionnelle que les technologies existantes, les clients des firmes établies ne s’y intéressent généralement pas. En outre, les technologies de rupture dégagent des marges de profit moindres sur le marché.

 

Ce que les Clients achètent Vraiment

Les clients n’achètent pas vraiment des produits. Ils achètent de la performance – la capacité d’accomplir des tâches. Les compagnies qui réussissent le mieux permettent aux consommateurs d’accomplir leurs tâches de manière plus économique et plus aisée.

 

Trois routes vers l’innovation

Les compagnies peuvent innover de trois manières:

1. En Introduisant de nouveaux produits et des produits améliorés pour les consommateurs du haut de la gamme pour lesquels les produits existants ne sont pas assez bons.
2. Introduire des alternatives bon marché à des produits existants pour les consommateurs du bas de la gamme du marché qui doivent, sans cela, payer pour plus de technologie qu’ils n’en ont vraiment besoin.
3. Ramener des produits qui créent un nouveau marché parmi les non consommateurs qui ne sont pas encore dans le marché.

Les questions qu’une compagnie doit se poser incluent:

• Qu’est-ce que vos clients essaient de faire
• Est-ce que notre technologie actuelle est trop avancée pour la tâche? Est-elle insuffisante? Y-a-t-il un large groupe de non-consommateurs qui pourrait être intéressé par une nouvelle offre?
• Est-ce que les marchés marginaux présentent des opportunités de croissance?
• Quelles sont les innovations pour lesquels les clients ont choisi, dans le passé, de payer un supplément?

 

Evaluer la concurrence

Les compagnies qui cherchent à grandir par l’innovation devraient toujours prendre la mesure de la concurrence, et évaluer les forces, les faiblesses et les capacités de chacun de leurs rivaux.

Les meilleures opportunités de croissance sont celles que les adversaires ne contesteront pas. Notamment, les novateurs de rupture réussissent précisément parce qu’ils ne font pas sens pour les firmes établies de se battre pour ce qui est, pour elles, une opportunité à basse marge de profit et donc non désirable.

Posez vous les questions suivantes:

• Quels sont les modèles commerciaux utilisés par nos concurrents actuels?
• Est-ce que l’innovation rentre naturellement dans notre marché cible?
• Est-ce qu’un adversaire important indique qu’il a l’intention d’abandonner le bas de gamme et de relever le marché. Si c’est le cas, en a-t-il la capacité?
• Est-ce que la conjoncture favorise un nouveau venu ou une firme établie? Dans le cas de l’innovation de maintien, la firme établie a l’avantage. Dans le cas de l’innovation de rupture, c’est la compagnie émergente qui a l’avantage.

Les fournisseurs établis – ceux qui font un meilleur travail à répondre aux besoins existants de la majorité des clients – ont habituellement l’avantage en ce qui concerne les innovations de maintien.

Les novateurs de rupture ont l’avantage dans les secteurs du marché que les fournisseurs établis choisissent souvent d’ignorer – le bas de gamme et les non-consommateurs qui ne sont pas encore du tout sur le marché. Faire la distinction entre les innovations de maintien et les innovations de rupture peut être difficile, mais est essentiel au succès d’une stratégie.

Extrait de L’essentiel sur le développement entrepreneurial